Dieser Gedanke ist berechtigt. Und er ist oft sogar ein Zeichen guter Führung.

Denn wer Verantwortung trägt, weiß: Nicht jeder Ansatz passt zu jeder Situation. Entscheidend ist dabei weniger die Branche, sondern die Art der Fragestellung und der Zustand der Organisation.

Ein Beispiel dazu habe ich mit einem meiner Kunden, einem IT-Unternehmen, erlebt.

Meine Aufgabe war es, unternehmensweit Kennzahlen einzuführen.

Die Skepsis der Unternehmensleitung war groß.

Die Überzeugung, dass die eigenen Mitarbeitenden nicht mitziehen würden, war tief verankert – zu oft hatten frühere Maßnahmen nicht die erhoffte Wirkung entfaltet.

So entsteht schnell die innere Gewissheit, dass nicht die Maßnahme das Problem ist – sondern die Menschen, die sie umsetzen sollen.

Und so kam es dann auch:

In einer der Abteilungen schlug mir zunächst offene Ablehnung entgegen.

Die naheliegende Reaktion wäre gewesen, Kooperation anzuordnen – die „Chefkarte“ zu ziehen. Doch genau das kam für die Leitung nicht infrage. Zu klar war die Erfahrung, dass formale Zustimmung noch keine tragfähige Lösung schafft.

Stattdessen habe ich einen anderen Weg gewählt:

gemeinsam mit den Mitarbeiter/-innen in Analyse und Lösungsfindung zu gehen.

Ich habe deutlich gemacht, wie sie selbst von einer gemeinsam erarbeiteten Lösung profitieren.

Nach und nach entstand Verständnis.

Dann Vertrauen.

Und schließlich Lösungen, mit denen die Mitarbeitenden wirklich arbeiten konnten.

Der entscheidende Punkt war dabei nicht, dass die Mitarbeitenden „doch mitgezogen“ haben.

Sondern dass sie von Anfang an ein eigenes Interesse daran hatten, die Probleme in ihrem Bereich sinnvoll zu lösen – nur eben nicht an fremd definierten Lösungen.

Der Schlüssel für die Unternehmensleitung lag deshalb nicht darin, auf Führung zu verzichten. Sondern darin, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren:

den Rahmen zu setzen, in dem gute Lösungen entstehen können.

Dieser Ansatz ist besonders wirksam,

• wenn Fragestellungen komplex sind,

• mehrere Bereiche betroffen sind

• und klassische Top-down-Entscheidungen allein nicht mehr tragen.

Weniger geeignet ist er dort, wo Aufgaben klar standardisiert sind oder Entscheidungen bewusst ausschließlich zentral getroffen werden sollen.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob dieser Ansatz grundsätzlich funktioniert.

Sondern: ob er zu Ihrer aktuellen Situation passt.

Selbst wenn Mitarbeiter/-innen grundsätzlich bereit sind, mitzuwirken, bleibt bei vielen Entscheidern ein weiterer Zweifel:

„Wie soll ich das denn umsetzen?“

Der Alltag ist voll.

Entscheidungen müssen getroffen werden.

Verantwortung kann nicht delegiert werden.

Und so entsteht schnell der Eindruck, dass diese neue Art der Zusammenarbeit

• zusätzliche Zeit kostet,

• mehr Abstimmung erfordert

• und die eigene Rolle unnötig verkompliziert.

Viele Führungskräfte glauben, sie müssten:

• moderieren statt führen

• begleiten statt entscheiden

• Prozesse halten statt Ergebnisse liefern

Dieser Gedanke begegnet mir in fast jedem Strategie-Sprint, ganz unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße.

Nicht, weil es an Ideen mangelt.

Nicht, weil Führungskräfte keine Verantwortung übernehmen wollen.

Sondern wegen einer Erfahrung, die viele gemacht haben:

„Immer wenn wir größere Maßnahmen angestoßen haben, hat es Nebenwirkungen gegeben.“

„Dinge wurden von oben entschieden – und plötzlich war alles unruhiger als vorher.“

„Am Ende waren auch Bereiche betroffen, die eigentlich gar nicht das Problem waren.“

Aus solchen Erlebnissen entsteht leise eine innere Regel:

„Wir dürfen nur an kleinen Stellschrauben drehen.“

Bloß nichts anfassen, was größere Veränderungen nach sich ziehen könnte.

Bloß keine Kettenreaktion auslösen.

Das fühlt sich vernünftig an.

Ist es aber oft nicht.

Ich erinnere mich an einen Kunden, bei dem der Vertrieb regelmäßig Leistungen verkauft hat, die intern noch gar nicht sauber definiert waren.

Die Folgen waren bekannt: Nacharbeit, Mehrkosten, Reibung, Frust – und trotzdem traute sich niemand, „größer“ anzusetzen.

Gemeinsam mit der Portfolio-Verantwortung haben wir dann keine große Top-down-Reform gestartet. Stattdessen haben wir eine einfache, klar abgegrenzte Vertriebsfreigabe eingeführt.

Ja – kurzfristig bedeutete das zunächst mehr Klärung für den Vertrieb und die Abstimmungspartner.

Aber sehr schnell passierte etwas Entscheidendes:

• Der Vertrieb wusste, was er sauber anbieten kann

• Die Produktverantwortlichen hatten Klarheit

• Die Fachabteilungen arbeiteten ruhiger

• Die Auftragsabwicklung lief stabiler

Ein kleiner, gezielter Eingriff – mit großer Wirkung.

Bottom-up gedacht. Nicht ideologisch. Sondern praktisch.

Der Strategie-Sprint ist genau dafür da:

Nicht um „alles umzubauen“.

Sondern um die eine Maßnahme zu finden, die Ordnung schafft, statt Schaden anzurichten.